信息來源于:互聯網 發布于:2021-04-09
以下是東莞聯邦快遞之所以能取得史無前例成就的11項管理原則:
傾情投入
20世紀90年代初,聯邦快遞準備建立一個服務亞洲的超級中心站,負責亞太地區的副總裁Joe Mc Carty(麥卡提)在蘇比克灣(Subic)找到了一個很好的選址。但日本怕聯邦快遞在亞洲的存在會影響到它自己的運輸業,不讓聯邦快遞通過蘇比克灣服務日本市場。
在東莞聯邦快遞公司,這不是麥卡提自己的問題,必須跨越部門界限協同解決。聯邦快遞在美國的主要法律顧問Ken Masterson(馬斯特遜)和政府事務副總裁Doyle Cloud(多約爾)聯手,獲得政府支持。與此同時,在麥卡提的帶領下,聯邦快遞在日本發起了一場大膽而又廣泛的公關活動。這次行動十分成功,使日本人接受了聯邦快遞連接蘇比克灣與日本的計劃。
傾心盡力為員工
公司創始人、主席兼行政總監Fred Smith(弗雷德)創建的扁平式管理結構,不僅得以向員工授權賦能,而且擴大了員工的職責范圍。
與很多公司不同的是,聯邦快遞的員工敢于向管理層提出質疑。他們可以求助于公司的Guaranteed Fair Treatment Procedure(編者譯:保證公平待遇程序),以處理跟經理有不能解決的爭執。
公司還耗資數百萬美元建立了一個FXTV(編者譯:聯邦快遞電視網絡),使世界各地的管理層和員工可建立即時聯系。它充分體現了公司快速、坦誠、全面、交互式的交流方式。
融合多元文化
聯邦快遞有自己的大文化,同時也有各種局域文化。
在超級中心站,它的文化在于其時間觀念;而在軟件開發實驗室和后勤服務部門,他們的文化則在于創新和創意;在一線現場,它強調的是顧客滿意的企業文化。
負責美國和加拿大業務的高級副總裁Mary Alice Taylor(馬麗)指出:“我們的文化之所以有效,是因為它與我們的宗旨緊密相連,即提供優秀品質服務顧客。”
激勵勝于控制
東莞聯邦快遞的經理會領導屬下按工作要求作出適當個人調整,創造一流業績。正如馬麗在報告中所說:“我們需要加強地面運作。我想,如果讓每個員工專注于單一目標,就能整體達到一定水平。正因為此,我們才引入最佳業績獎。它使我們能把50,000名員工專注于提高生產效率和服務客戶。我們達到了以前從沒想過能實現的另一個高峰,工作績效接近100%,而成本卻降到最低水平。”
公司設計了考核程序和培訓計劃,以確保經理知道如何作出正確的榜樣。公司的高級經理就是下級經理的榜樣。
獎勵至關重要
東莞聯邦快遞經常讓員工和客戶對工作做評估,以便恰當表彰員工的卓越業績。其中幾種比較主要的獎勵有:
Bravo Zulu(編者譯:祖魯獎):獎勵超出標準的卓越表現。
Finder’s Keepers(編者譯:開拓獎):給每日與客戶接觸、給公司帶來新客戶的員工以額外獎金。
Best Practice Pays(編者譯:最佳業績獎):對員工的貢獻超出公司目標的團隊以一筆現金。
Golden Falcon Awards(編者譯:金鷹獎):獎給客戶和公司管理層提名表彰的員工。
The Star/Superstarawards(編者譯:明星/超級明星獎):這是公司的最佳工作表現獎,相當于受獎人薪水2-3%的支票。